Los nuevos dueños de la Argentina corporate

Argentina - Quiénes son los directivos, cuáles son las empresas que controlan y qué proyectos manejan los protagonistas de la burguesía argentina. Los nombres que hay que conocer.
Imagine que es uno de los miles de argentinos que emigraron durante la crisis. Cansado del rigor del exilio, decide voler (con la frente marchita o no, dependerá del caso). Alquilará o comprará una vivienda. Si es en el norte de Capital o el GBA, ya no será Electricité de France quien le provea la electricidad, sino un grupo nacional: Dolphin, socio de otro local, Electroingeniería, en la operadora de la red de alta tensión por la que se transmitió la energía, seguramente generada en alguna de las centrales que controla la sociedad inversora del grupo Miguens-Bemberg, quienes cambiaron chops –se deshicieron de su participación en Quilmes– por kilowatts. Cuando levante el tubo, la línea telefónica será habilitada por Telecom, en cuyo paquete también el capital argentino –en este caso, los Werthein– reemplazó al galo (France Telecom). Saldrá a la calle. El combustible de los automóviles que verá pasar ya no habrá sido refinado por ingenieros de Perez Companc, Soldati o los españoles de Repsol, sino por los brasileños de Petrobras o los de la nueva YPF, comandada por Sebastián Eskenazi. Tampoco serán nombres internacionales –Lloyd’s, Boston, Scotia, Société Générale– los que identifiquen varias sucursales bancarias, en cuyas marquesinas brillan los nacionales Macro y Patagonia. Hará shopping en alguna de las grandes superficies comerciales de IRSA.
Otra es la Argentina. También, sus dueños. La invasión de capitales brasileños, mexicanos y chilenos que la economía local experimentó desde 2002 redefinió el mapa del empresariado nacional. En 1993, había 281 empresas de capital argentino –161 de ellas, con más de un 50 por ciento de accionistas extranjeros– entre las mayores 500 compañías del país, según estadísticas del Indec (previas a la intervención de Guillermo Moreno). El valor de su producción generaba $ 29.734,9 millones, 40 por ciento del total. En 2004, sumaban 165, tras un piso de 160 en 2002. Y su peso en el valor total producido por el medio millar de más tamaño había retrocedido al 20,7 por ciento ($ 43.818,7 millones, sobre $ 212.106,9 millones). Para 2005, última información oficial disponible, las nacionales eran 33 por ciento de las 500 mayores empresas del país, con el 58 por ciento de su capital en poder de accionistas extranjeros. Su participación en el valor agregado había caído al 14 por ciento.
Pese a los números, la tan mentada “burguesía nacional” no es una especie en extinción. Con clásicos como Techint y Arcor consolidados como jugadores internacionales –o “multilatinas”–, el firmamento local ofrece otras estrellas, producto de un proceso de rejuvenecimiento.
Los nuevos dueños de la Argentina ya no son megaholdings, sino grupos con facturaciones en el orden de los US$ 500 millones, el segmento en el que más nuevos players ingresaron. “El cambio se produjo en dos aspectos. Por un lado, se generó un reordenamiento en el entramado de los grandes grupos. Por otro, surgió una muy interesante capa de empresas medianas y chicas, de las que hoy compiten a nivel internacional”, describe el economista Jorge Forteza, presidente del Consejo Asesor de la Universidad de San Andrés (UdeSA). Desde el IAE, la escuela de Negocios de la Universidad Austral, Eduardo Fracchia amplía: “La razón es simple. Muchos grupos debieron buscar efectivo para satisfacer su deuda y estaban obligados a vender”.
El sector de servicios públicos es uno de los de mayor cambio, apunta Forteza. Su novedad poscrisis, el ingreso masivo de capitales locales. “Aprovecharon la salida de las multinacionales para seguir la estrategia clásica: comprar cuando los precios caen. La meta es, claramente, crear valor agregado, mejorar la gestión y apostar por un aumento de tarifas que debería llegar”, agrega el ex consultor de Booz Allen Hamilton. Dolphin, Los W, Sadesa, Emgasud, Electroingeniería, algunos de los que se zambulleron en aguas en las que, en la década pasada, navegaban las estadounidenses AES y CMS Energy, las francesas EdF, Total y France Telecom, o la británica National Grid.
Ganancia de oportunidad
Para Diego Finkelstein, investigador de la Northwestern University, Dolphin es un ejemplo paradigmático de lo que ocurrió después de 2001. “En los ’90, el sector eléctrico había tendido a quedar en manos de inversores extranjeros. Primero fueron grupos chilenos y, luego, estadounidenses. Pero muchas empresas decidieron irse por la crisis. Esto creó oportunidades que, ahora, aprovechan los capitales nacionales”, explica.
Desde 2004, kilómetro cero de su raid de adquisiciones en el sector, Dolphin emergió como jugador de envergadura en la industria energética. Bajo la bandera de su vehículo inversor, Pampa Holding, participa en generación, transporte y distribución eléctrica, a través de una cartera de activos en la que destacan el 50 por ciento de la controlante de Transener (operadora del 95 por ciento de la red nacional de alta tensión) y la mayoría accionaria de Edenor (distribuidora del norte de Capital Federal y del conurbano bonaerense). Reestructuró la deuda de ambas –sumaban US$ 1112 millones en default– y recaudó US$ 327 millones el año pasado por la apertura a Bolsa, en Nueva York y Buenos Aires, del 42 por ciento del capital de Edenor. Su próximo desembarco será en el negocio gasífero.
Activos devaluados e inversores en retirada fueron un cocktail para otros holdings locales. Entre noviembre de 2006 y febrero de 2007, el grupo Miguens-Bemberg se convirtió en el principal jugador de generación eléctrica: a través de su Sociedad Argentina de Electricidad (Sadesa), pagó US$ 310 millones –más asunción de deudas por US$ 436 millones– por las generadoras que pertenecían a la francesa Total y a la estadounidense CMS Energy. “Primero, revisamos el estado de las centrales. Luego, dimos mayor intensidad a nuestra política comercial y, en tercer orden, buscamos soluciones para la deuda financiera, que era principalmente bancaria. Nos llevó un año y medio refinanciarla”, dice Bernardo Velar de Irigoyen, presidente de Sadesa.
La banca y las telecomunicaciones son industrias en las que la oportunidad también significó más ganancia que costos. “Hay que saber tener timing”, reconoce Jorge Brito, titular del Banco Macro, entidad que, en los últimos años, multiplicó por diez su volumen de activos ($ 18.243,1 millones, al 31 de marzo). “El sector financiero estaba en decadencia desde la crisis. Se hizo de activos cuando los precios estaban en lo más bajo. Apostó y le fue bien”, observa Mariano Lamote, economista de abeceb.com. Así como el Macro se quedó con sucursales de un Scotiabank en fuga, los Stuart Milne también sacaron provecho de la retirada del Lloyd’s Bank, adquiriendo su operación local para el Patagonia Sudameris. Lo propio ocurrió con los Supervielle, que le recompraron su ex banco a Société Générale. O los Werthein, quienes –asociados con la familia Sielecki (dueños del laboratorio Phoenix)– tomaron los del BankBoston para ofrecerle la “pata local” al desembarco del sudafricano Standard Bank. Condiciones que, ceteris paribus, Los W habían encontrado en las telcos. “Se jugaron por los servicios en el momento en el que había que hacerlo, porque los precios estaban bajos. Como ya tenían fuerte presencia en el sector primario (con sus negocios agropecuarios), contaban con la liquidez para hacerlo, cuando la disponibilidad de efectivo no era lo común”, agrega Lamote.
Inversión de alto voltaje
Quienes hojeen un diario, en las páginas económicas encontrarán nuevos protagonistas, que, hasta 2003, habían pasado desapercibidos. Por caso, los Cirigliano: dueños del Grupo Plaza (transporte de corta, media y larga distancia) y de TBA (concesionaria del ex ferrocarril Mitre), en los últimos años se expandieron, con la apertura de TATSA (fabricación de buses) y la creación de Safe Fly, aerolínea en gestación. Por su core, un grupo de frecuentes contactos con el secretario de Transporte, Ricardo Jaime.
Otro nuevo protagonista es la cordobesa Electroingeniería. Fundada hace más de 30 años, recién en el último lustro, la compañía –fuerte en construcción y mantenimiento de grandes obras de infraestructura– adquirió dimensión nacional. “La empresa tuvo un desarrollo constante. En los últimos años, el Estado –en algunos casos, con la participación de privados– relanzó la construcción de líneas, estaciones transformadoras y centrales de generación, en los que logramos posicionarnos, gracias a nuestra competitividad”, alega su presidente, Osvaldo Acosta.
Con ventas consolidadas por US$ 290 millones en el último año, Electroingeniería es un holding con inversiones en infraestructura, energía y negocios agropecuarios. “Desde hace más de 15 años que diversificamos nuestras actividades, para mayor seguridad frente a las fluctuaciones de los mercados”, explica Acosta. El primer paso, agrega, fue cubrir todos los sectores del rubro construcción, en paralelo con inversiones vitivinícolas en La Rioja y San Juan. La última etapa consistió en desarrollos inmobiliarios. Sin embargo, la cordobesa cobró notoriedad en 2007, cuando ingresó al paquete accionario de Transener.
Asociada con la estatal Enarsa, se comprometió a pagar US$ 54 millones, más un incremental (“earn out”) a definir en función de una futura revisión tarifaria, por el 50 por ciento de su controlante, Citelec, más otros US$ 6 millones por la participación que la vendedora, Petrobras, también tenía en Yacylec. Los compradores financiarán la operación con un crédito puente, un préstamo sindicado y una posterior obligación de Obligaciones Negociables (ONs), otorgados por el ABN Amro y cuyas garantías son las propias acciones adquiridas.
Electroingeniería entró en Transener gracias a que el Gobierno vetó el ingreso del fondo estadounidense Eton Park, a quien Petrobras ya había vendido esos activos. No es la única operación que vinculó a la cordobesa con los despachos oficiales. También se le adjudicaron obras en la construcción de las centrales térmicas San Martín y General Belgrano, las dos grandes apuestas de la Rosada para expandir la saturada frontera energética del país. Interesadas lenguas relacionan el crecimiento de la compañía con la relación personal de uno de sus accionistas, Gerardo Ferreyra, con el actual secretario Legal y Técnico de Presidencia, Carlos Zannini. Un argumento que Acosta minimiza. “Si una empresa depende de un gobierno, tiene límites estrechos. Hace 30 años que trabajamos en el país. En los 25 años de gobiernos democráticos se sucedieron administraciones de distinto signo y siempre ocupamos un lugar destacado”, replica.
El ejecutivo proyecta un crecimiento de 20 a 25 por ciento para este año, tanto en facturación como en número de empleados (hoy son 3200). “Entre otros negocios, Electroingeniería se propone seguir creciendo en el sector energético”, anticipa Acosta. Después del 25 por ciento de Citelec, el grupo se quedó con Vialco, empresa que, por su cobertura geográfica y especialización en obras viales, podría allanarle la vía hacia el ya en marcha “tren bala”. Concesionaria de la Ruta 11, la compañía adquirida integra el consorcio licenciatario del Corredor Nacional 3, compuesto por tramos cercanos a Rosario. Electroingeniería ya había manifestado su interés en participar en el siguiente Tren de Alta Velocidad con el que se sueña en Olivos y que uniría Buenos Aires con Mar del Plata.
Kapitalistas
“Los players actuales son más audaces. Tienen apoyo político, o asumen un riesgo que, consideran, pueden manejar, porque ostentan mayor gimnasia financiera”, apunta un experimentado abogado de la City. A priori, la cintura que brinda la familiaridad con el “riesgo argentino” es un lugar común en el que caen los analistas para justificar el resurgimiento de jugadores locales. “Si fuera tan así, ya habríamos obtenido concesiones que estaban prometidas y acordadas”, relativiza uno de los protagonistas, cuya sonrisa desaparece cuando se le cuelga la cucarda de empresario K.
Por estos días, Transener se convirtió en un leading case para el Gobierno. “Está claro que con los fondos de inversión somos muy precavidos. Cuando no hay una especialización en el área de ingeniería, no vamos a aprobar la entrada en empresas de servicios públicos, como hicimos el año pasado con Eton”, declaró el ministro de Planificación, Julio De Vido. El funcionario quiere alejar a los distress funds Ashmore y Marathon de las controlantes de MetroGas y TGS, tenencias a las que ambos accedieron por su condición de acreedores de esas compañías. Con Dolphin y Emgasud –la compañía que comanda Alejandro Ivanissevich– en la lista de candidatos, los cambios de manos en la distribuidora y la transportadora de gas podrían convertirse en otros ejemplos de la “argentinización” que se fomenta desde la Casa Rosada y cuya bandera ya es la compra del 15 por ciento de YPF por parte de Petersen, el grupo que comanda el banquero Enrique Eskenazi.
La renacionalización de empresas no es un invento argentino. “Es una práctica común en mercados emergentes”, observa Alberto Bernal-León, director de investigaciones del banco de inversión estadounidense Bulltick Capital Markets, especializado en activos latinoamericanos. Si bien para el jugador internacional permite resguardar la inversión contra la inestabilidad local, ese esquema “responde siempre a una decisión más política que económica”, puntualiza el analista.
Desde el sector hidrocarburos hasta el de software, la participación del capital nacional es práctica usual en Rusia y la India. O en China, donde la ley permite la inversión extranjera directa, siempre y cuando se realice a través de un socio local mayoritario. “Desde una perspectiva teórica, la Argentina trata de implementar un modelo chino: industrializar sobre un tipo de cambio alto y generar así un flujo de ingresos vía exportación. También se puede ver en un mercado como Rusia, por ejemplo”, explica Bernal-León.
Según los libros, este modelo necesita la presencia de un capitalismo local –o “burguesía nacional”– fuerte, con actuación en sectores estratégicos.
El espejo de muchos empresarios argentinos es Brasil, cuna de la mayoría de las “multilatinas” (Camargo Correa, Petrobras, Marfrig) que avanzan en la región. Pero el reflejo podría devolver una imagen más cercana a la nueva aristocracia rusa, poco afecta a las reglas del corporate governance o la transparencia que exige un régimen de oferta pública. Entre los apellidos que emergieron en los últimos años, algunos remiten al ex Presidente: Lázaro Báez, Cristóbal López o Rudy Ulloa, ex chofer de Kirchner devenido en empresario multimediático que habría ofertado US$ 300 millones por Telefé. Según publicó Financial Times, también habría querido poner un pie en el grupo Clarín.
“En nuestro proyecto, ubicamos en un lugar central la idea de reconstruir un capitalismo nacional que genere las alternativas que permitan reinstalar la movilidad social ascendente”, prometió Néstor el 25 de mayo de 2003. El keynesianismo patagónico se esmera por configurar su propia burguesía nacional, más allá de lo que ofrezca la invisible y más prolija mano del mercado.
Algo más que el aforismo nietzschiano –“Lo que no mata, fortalece– aplica para explicar el turnaround de los clásicos grupos nacionales. Holdings como Techint, Arcor y Clarín, cuya facturación se mantiene por encima de los US$ 1000 millones, no sólo sobrevivieron a la crisis, sino que emprendieron sólidos planes de crecimiento a su fin. Poder de especialización, profundización de su oferta productiva y presencia en el exterior, los elementos de la fórmula de su éxito. En la segunda parte de nuestra investigación sobre el poder empresarial local (vea también: Los nuevos dueños de la Argentina corporate y las notas relacionadas) indagamos en los secretos que hicieron que estos grandes grupos lograran mantener su posición en el complicado contexto de una Argentina post 2001.
“Se mantuvieron en lo que puede llamarse su core business. Eso les dio una solidez para afrontar la crisis que otros no supieron tener, porque desembarcaron en sectores en los que carecían de bases firmes. Saber hacer lo que uno hace es algo que da una fortaleza muy grande”, analiza Manuel Solanet, titular de Infupa.
“Son empresas y grupos que crecen, o lo hicieron, en base a su expansión en el exterior, la diversificación de sus actividades pero concentrada en torno a un negocio principal, management calificado, flexibilidad para entrar o salir del mercado, capacidad de reacción y un buen acceso al poder político”, enumera Eduardo Fracchia, director del área Economía del IAE, la escuela de Negocios de la Universidad Austral. Conexiones políticas, aclara, no para gestiones poco transparentes, sino “para estar cerca de las oportunidades que genera un Estado activo en la economía”.
Ajuste de grandes
La falta de oxígeno financiero obligó a los grandes grupos de los ’90 a achicarse para sobrevivir. En el marco de su concurso preventivo, Sociedad Comercial del Plata le vendió la mayoría accionaria de Compañía General de Combustibles a Southern Cross, el fondo de private equity que comanda Norberto Morita. Otrora accionista de Telefé, Aguas Argentinas y Gas Natural Ban, la holding que lidera Santiago Soldati conservó el 19 por ciento de la petrolera, más activos de menor envergadura, como el Tren y el Parque de la Costa y el 50 por ciento de Trilenium, la sociedad que explota el Casino de Tigre.
Agobiada por su deuda financiera, Amalia Lacroze de Fortabat decidió venderle a Camargo Correa su empresa insignia: Loma Negra. El closing se firmó a mediados de 2005. Los brasileños pagaron US$ 1025 millones por la cementera, más su participación en Ferrosur Roca.
Motivos similares habían llevado, tres años antes, a Gregorio Perez Companc a desprenderse de Pecom Energía, la principal petrolera privada del país. Petrobras pagó cerca de US$ 1300 millones. El hombre más rico de la Argentina –con una fortuna que, según el último ranking de Forbes, asciende a US$ 2100 millones– concluyó así un ciclo iniciado en 1995, cuando encargó un plan estratégico a McKinsey. En ese momento, la consultora le había recomendado concentrar sus negocios en el core business del grupo: petróleo y energía. Así, se desprendió de activos como el Banco Río (vendido al Santander), la constructora SADE (a la sueca Skanska), Alto Palermo (IRSA) y su remanente de acciones en Telecom Argentina.
Para la misma época, aceleró su marcha por la que, hoy, es su principal actividad: alimentos. Tras adquirir el 31 por ciento de la láctea Molfino –más tarde, vendida a la canadiense Saputo–, a principios de 1999, ofertó US$ 400 millones por el 60 por ciento de Molinos Río de la Plata, la joya de Bunge & Born. Competía con el Exxel Group por ese bocado. A pocos días de ese deal, puso US$ 124 millones por otra láctea: La Paulina.
Los pasos de Goyo
Amén de sus inversiones agrícolas y de Munchi’s, la cadena de heladerías fundada por la mujer de “Goyo”, María del Carmen Sundblad, el foco de la familia está puesto en alimentos. Dueña de 16 plantas industriales y una nutrida cartera de marcas –Matarazzo, Lira, Cocinero, Good Mark, Viennísima, Luchetti, Blancaflor, Nobleza Gaucha, Exquisita, Preferido, Vitina, Don Vicente, Minerva, Favorita, Manty–, Molinos facturó en 2007 $ 5676 millones. Obtuvo $ 4063 millones por la exportación de aceites vegetales y harina de soja a más de 50 países. Su negocio de brands aportó $ 1592 millones. El fuerte ingreso por la venta de commodities provee fondos para avanzar con los envasados. Adquirió el 86,53 por ciento de Grupo Estrella: por US$ 33,9 millones, más la asunción de una deuda nominal de US$ 19,5 millones, sumó las etiquetas Gallo (arroz), Cruz de Malta (yerba), Toddy (cacao) y Arlistán (café). Transfirió en US$ 4,25 millones los algodones Estrella a Algodonera Avellaneda.
Previamente, Molinos había sumado la fabricante de pastas Virgilio Manera (US$ 14 millones). La última compra, 5,5 millones de euros por el 35 por ciento de Delverde, una empresa italiana que factura 28,5 millones de euros anuales y posee una capacidad de producción de 48 millones de kilos de pasta seca y 5,5 millones de fresca. En tanto, a cambio de US$ 740.000, le cedió a la argentina Firenze sus marcas de panificados Musel, Steinhousel y Marcolla. La licenciataria tiene una opción de compra, valuada en US$ 410.000, a ejecutar cuando termine el contrato, en 2010.
El ajuste también llegó a Socma. Tras la rescisión de la concesión del Correo Argentino, decidida por Néstor Kirchner en 2003, el grupo que fundó Franco Macri inició un proceso de reconversión, signado por el desprendimiento de activos. A principios de 2007, Macri vendió Iecsa y Creaurban a su sobrino, Ángelo Calcaterra. Significó su salida de su negocio madre: la construcción. Poco después, la estadounidense Wester Union le compró el 75 por ciento que le faltaba en Pago Fácil (habría embolsado US$ 40 millones). Este año, Socma recaudó 425 millones de reales (cerca de $ 800 millones) por su participación en Rodovias das Cataratas, operadora de 387 kilómetros de autopistas en Brasil, vendida a la italiana Impregilo.
“Las desinversiones del grupo fueron dirigidas a reacondicionarnos a la realidad del país”, dice Leonardo Maffioli, director general de Socma. “Procuramos reestructurar nuestra situación financiera, honrando nuestras deudas. Teníamos proyectos maduros, sobre los cuales las posibilidades de obtener crecimiento importante eran más limitadas. Por eso, decidimos desprendernos y focalizar nuestros negocios en proyectos de mayor potencial de retorno”, agrega el ejecutivo. El default de Sideco ascendía a US$ 270 millones.
Con 10.600 empleados y US$ 350 millones de facturación anual consolidada, las principales firmas que componen el grupo son GNC Galileo, Litsa, Macair Jet, Yacylec, la procesadora de residuos y gestión ambiental brasileña Qualix, el emprendimiento agrícola Yuto, la minera Geometales y Shima, joint venture con capitales chinos a través del cual canaliza su participación en el ferrocarril Belgrano Cargas. Su apuesta más reciente es Chery Socma, producto de su alianza con la fabricante de vehículos Chery. El proyecto, con el que Macri retornará al sector en el que despegó como industrial, arrancará este mes, con la salida al mercado del primer producto: un utilitario deportivo (SUV) llamado Tiggo fabricado en Montevideo, en una instalación que perteneció a Sevel. Proyecta comercializar 5000 unidades anuales en el país, a un precio en torno a US$ 22.000. La puesta en marcha de la planta uruguaya, con capacidad para 25.000 autos por año, demandó US$ 100 millones, desembolso que concluirá en 2010, con la incorporación de un segundo modelo. La tercera etapa consistirá en la radicación de una fábrica para 100.000 autos anuales, que demandaría US$ 500 millones. En Catalinas afinan números para que sea en el país. La decisión se tomaría en 2009.
Multiargentinas
Para Fracchia, del IAE, otra habilidad de los holdings –sobre todo, los industriales, como Aceitera General Deheza, el gigante agrícola de la familia Urquía–, fue que aprovecharon la convertibilidad para lanzarse a la aventura de la base propia en el exterior. Y tuvieron su recompensa: la actividad fronteras afuera se convirtió en el motor que seguía empujando cuando la crisis local lastraba por el mix entre deuda en moneda dura e ingresos en pesos devaluados. “A los que se habían expandido en el exterior, les permitió generar rentabilidad para afrontar los costos en el mercado interno”, indica.
Ese camino se recorrió con pies de plomo, advierte Javier Madanes Quintanilla, titular de Aluar. “El tipo de cambio juega a favor y en contra –reconoció el empresario, en diálogo con periodistas–. Comienza a haber sobrecostos financieros que, finalmente, son mucho más altos que el supuesto beneficio del cambio. Además, hay un costo dolarizado: gas, electricidad. No tuvimos un beneficio directo de la devaluación. Es cierto que hubo una caída en el salario, pero las deudas en dólares se pagaron en esa moneda”.
También dueños de los fabricantes de neumáticos Fate, los Madanes Quintanilla controlan Aluar, la única productora de aluminio primario de la Argentina. En septiembre, concretó la primera fase de un plan de ampliación de su planta de Puerto Madryn, por un total de US$ 850 millones. El primer aporte, de US$ 450 millones, permitirá elevar la producción de 137.000 a 410.000 toneladas anuales. La segunda incrementará la cuota en otras 105.000 toneladas. La meta es alcanzar los $ 3600 millones facturados a fines de 2009, cuando estén finalizadas las ampliaciones. En nueve meses de su año fiscal 2008, sus ventas sumaron $ 2169 millones. En 2007, fueron $ 2642,1 millones, contra $ 1772 millones de 2006.
Ariel Fleichman, socio senior de la oficina porteña de Booz Allen Hamilton, puntualiza qué evitaron las empresas argentinas que alcanzaron –o están en camino de– el grado de multilatinas. “Un error típico es pretender duplicar en el exterior la estructura que se tiene en el mercado propio, en vez de tratar de apalancar un modelo que permita crecer en escala”, explica.
Según Finkelstein, Bagó es un caso de éxito. “Es una multilatina que inicia su proceso de salida al exterior, poniendo fábricas, comprándolas o desarrollándolas en toda la región, como hacen las brasileñas, chilenas y mexicanas”, dice. El laboratorio que comandan Sebastián y Juan Carlos Bagó alcanzó ventas por $ 1880 millones. Genera el 35 por ciento en el exterior. Tiene presencia en Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, América central, Ecuador, México, Paraguay, Perú y Uruguay. También llegó a Rusia, donde puso US$ 1,8 millón para abrir siete oficinas –posee representaciones en Australia, África y el resto de Europa–, y a Pakistán, donde comparte con la local Ferozsons proyectos de biotecnología, destinados a oncología.
Fuente: Apertura - Juan Manuel Compte y Flavio Cannilla